5S dan Continuous Improvement)

Dalam Bahasa Jepang, kaizen  berarti perbaikan yang berkesinambungan. Pada  Wikipedia diistilahkan sebagai perbaikan berkelanjutan (Continuous improvement). Istilah itu mencakup pengertian perbaikan yang melibatkan semua orang, baik manajer dan karyawan, dan melibatkan biaya dalam jumlah tidak seberapa. Kaizen (改善) terdiri dari dua kanji yakni 改 (kai) artinya 改める perubahan dan 善 (zen) artinya 良い (yoi) kebaikan. Dalam bahasa china disebut gaishan (改善) , gai (改)artinya perubahan atau tindakan perbaikan shan (善)artinya baik atau keuntungan.

Konsep kaizen sangat penting untuk menjelaskan perbedaan antara pandangan Jepang dan pandangan Barat terhadap manajemen. Perbedaan yang paling penting antara konsep manajemen Jepang dan Barat adalah Kaizen Jepang dan cara berpikirnya yang berorientasi pada proses sedangkan cara berpikir Barat tentang pembaharuan yang berorientasi pada hasil (Imai, 1998: 11).

Filsafat kaizen menganggap bahwa cara hidup kita seperti kehidupan kerja atau kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga hendaknya terfokus pada upaya perbaikan terus menerus. Perbaikan dalam kaizen bersifat kecil dan beransur. Kebalikan dari inovasi, yang dipakai dalam manajemen barat umumnya dan merupakan perubahaan besar-besaran melalui terobosan teknologi, konsep manajemen, atau teknik produksi mutakhir. Kaizen tidak bersifat dramatis dan proses kaizen diterapkan berdasarkan akal sehat dan berbiaya rendah, menjamin kemajuan beransur yang memberikan imbalan hasil dalam jangka panjang. Jadi kaizen merupakan pendekatan dengan risiko rendah (Handayani, 2005: 5)

Penulis tertarik dengan filosofi Kaizen karena orientasinya pada proses di mana suatu perusahaan menunjang dan menghargai karyawannya dari proses yang dilakukan demi penyempurnaan. Hal ini tentu saja tidak sama dengan manajemen Barat yang berorientasi pada hasil. Penulis yang saat ini masih aktif bekerja di BINUS University menganggap filosofi kaizen terasa pada penerapan Budaya Mutu di sana. Budaya Mutu yang terdiri dari lima komponen itu menjadi acuan dalam kehidupan berorganisasi di BINUS University sampai pada perkembangannya.

Dari lima komponen Budaya Mutu yakni Trust in God, Countinous Improvement, Sense of Closure, benchmarking dan Sense of Belonging, Penulis melihat Budaya Mutu yang kedua yaitu Countinous Improvement kaitannya dengan implementasi ISO yang memiliki korelasi dengan semangat kaizen. Selain mencari “benang merah” atau korelasitas antara Countinous Improvement (Budaya Mutu BINUS University) dan kaizen, penulis juga ingin memaparkan friksi-friksi yang mungkin terjadi dalam penerapannya.

1.2   Segmentasi Kaizen

Menurut konsep kaizen dalam Tazakigroup (2000), kaizen dibagi menjadi tiga segmen, tergantung kebutuhan masing-masing perusahaan :

1. Kaizen yang berorientasi pada manajemen, memusatkan perhatiannya pada masalah logistic dan strategis yang terpenting dan memberikan momentum untuk mengejar kemajuan dan moral.
2. Kaizen yang berorientasi pada kelompok, dilaksanakan oleh gugus kendali mutu, kelompok  Jinshu Kanshi （人種監視）untuk manajemen sukarela menggunakan alat statistic untuk memecahkan masalah, menganalisa, melaksanakan dan menetapkan standar atau prosedur baru.
3. kaizen yang berorientasi pada individu, dimanifestasikan dalam bentuk saran, di mana seseorang harus bekerja lebih pintar bila tidak mau bekerja keras.

Kaizen adalah konsep tunggal dalam manajemen Jepang yang paling penting dan merupakan kunci sukses Jepang dalam persaingan. Jepang selalu berpikir bahwa tidak ada satu hari pun berlalu tanpa adanya suatu tindakan penyempurnaan (Takizakigroup: 2000). Kaizen merupakan alat pemersatu filsafat, system dan alat untuk memecahkan masalah yang dikembangkan di Jepang selama 30 tahun pada suatu perusahaan utnuk berbuat baik lagi. Kaizen dapat dimulai dengan menyadari bahwa setiap perusahaan mempunyai masalah. Kaizen memecahkan masalah dengan membentuk kebudayaan perusahaan di mana setiap orang dapat mengajukan masalahnya dengan bebas (Imai, 1998: Xviii).

1.2.1          Perbedaan Kaizen dan Inovasi

Aspek penting dalam kaizen adalah mengutamakan proses. Hal ini berlawanan dengan manajemen Barat yang menilai performa karyawan hanya atas dasar hasil yang diperolehnya dan bukan pada usaha mereka (Imai, 1998: XIX). Di bawah ini adalah penjabaran dari perbedaan antara kaizen dan inovasi dilihat dari karakteristiknya, sebagai berikut:

KAIZEN	INOVASI
Orientasi Umum Orientasi pada Manusia Perhatian pada Pendalaman Dibangun dengan Tenologi yang ada. Informasi terbuka, dibagikan Kelompok Kerja	Orientasi pada Keahlian Orientasi pada Teknologi Perhatian Lompatan Jauh Cari Tenologi Baru Informasi tertutup Perorangan Individual

Gb 1. Tabel perbedaan antara kaizen dan inovasi

Penggabungan kaizen dan inovasi akan melahirkan kesempurnaan.

1.2.2          Konsep Kaizen

Dalam www.tazakigroup.com, konsep kaizen meliputi beberapa hal, yakni:

1. Konsep 3 M (Muda, Mura, dan Muri)

Konsep ini dibentuk untuk mengurangi banyaknya proses kerja, meningkatkan mutu, mempersingkat waktu dan mengurangi atau efisiensi.

a.       Muda (無駄)　diartikan sebagai pengurangan pemborosan atau kesia-siaan.

b.       Mura (村)　diartikan sebagai pengurangan perbedaan.

c.       Muri (無理) diartikan sebagai pengurangan ketegangan.

2. Gerakan 5 S (seiri, seiton, seiso, seiketsu dan shitsuke)

Konsep 5 S pada dasarnya merupakan proses perubahan sikap dengan menerapkan penataan, kebersihan, dan kedisiplinan di tempat kerja. Konsep 5 S merupakan budaya tentang bagaimana seseorang memperlakukan tempat kerjanya secara benar. Bila tempat kerja tertata rapi, bersih, tertib maka kemudahan bekerja perorangan dapat diciptakan. Dengan kemudahan bekerja ini, empat bidang sasaran pokok industri yang meliputi:

1. Efisiensi Kerja
2. Produktifitas Kerja
3. Kualitas Kerja, dan
4. Keselamatan Kerja dapat lebih mudah dipenuhi.

Berikut ini adalah penjelasan yang lebih detil mengenai bagian-bagian dari 5 S.

1. Konsep Seiri (  整理 )

Seiri adalah memisahkan benda yang diperlukan dengan yang tidak diperlukan, kemudian menyingkirkan yang tidak diperlukan (ringkas). Sesungguhnya, terdapat banyak barang yang tidak diperlukan di dalam setiap pabrik. Barang yang tidak diperlukan artinya barang tersebut tidak dibutuhkan untuk kegiatan produksi saat ini (Hirano, 2005: 13).Untuk mengetahui barang-barang yang perlu dibuang, barang harus dipisahkan menjadi yang diperlukan dan yang tidak diperlukan. Hal ini disebut dengan “Seiri visual”, kemudian dilaksanakan menggunakan label merah seperti di perusahaan Toyota.

Contoh daftar periksa untuk menerapkan strategi label merah dapat dilihat pada gambar 1.2 seperti di bawah ini.

1. TAHAP PERMULAAN

Peserta             : Pabrik, Bahan, Manajemen

Jangka Waktu   : 1-2 bulan

Hal                   : Pastikan para pekerja tidak menyembunyikan

  barang yang tidak diperlukan.

                        ↓

2. MEMBEDAKAN BARANG DENGAN LABEL MERAH

Persediaan        : Bahan mentah, komponen, produk

Sarana              : mesin, peralatan, jig dan alat, cetakan, kereta, pengangkut, meja

Ruang               : Lantai, rak, tempat penyimpanan.

↓

3. MENENTUKAN STANDAR LABEL MERAH

Memperjelas standar untuk barang yang tidak diperlukan: contohnya “TANPA LABEL” untuk barang yang akan digunakan untuk bulan berikutnya; “DENGAN LABEL” untuk barang yang tidak akan digunakan pada bulan berikutnya

↓

4. PEMBUATAN LABEL MERAH

Penting bahwa setiap orang cepat melihatnya.

1. Kertas merah ukuran A4

2. Meliputi nama barang, kuantitas, alasan, dan sebagainya.

↓

1.

5. MENEMPELKAN LABEL

Jangan menyuruh orang yang langsung terkait untuk menempelkannya. (supervisor yang   melakukan, agar tidak mengganggu pekerjaan para pekerja).

2.       Jangan dengarkan alasan-alasan.

3.       Harus tegas.

4.       Tempelkan label pada setiap barang yang dipertanyakan.

5.       JumlaH label menunjukan efisiensi pemeriksaan bukan Kegagalan pemeriksaan.

↓

6. MENANGANI BARANG DENGAN LABEL MERAH & EVALUASI

Persediaan        : Daftar persediaan yang  tidak diperlukan memisahkan barang persediaan yang hanya digunakan sewaktu-waktu.

Peralatan : Pindahkan atau keluarkan setiap barang yang dapat menghalangi penerapan kegiatan 5 S

2. Konsep Seiton ( 整頓 )

Konsep ini menyusun dengan rapi dan mengenali benda untuk mempermudah penggunaan. Kata Jepang seiton (  整頓  ) secara harfiah berarti menyusun benda dengan cara yang menarik (rapi). Dalam konteks 5 S. ini berarti mengatur barang-barang sehingga setiap orang dapat menemukannya dengan cepat. Untuk mencapai langkah ini, pelat penunjuk digunakan untuk menetapkan nama tiap barang dan tempat penyimpanannya (Yasuhiro,1995: 249). Seiton memungkinkan pekerja dengan mudah mengenali dan mengambil kembali perkakas dan bahan, dan dengan mudah mengembalikannya ke lokasi di dekat tempat penggunaan. Pelat penunjuk digunakan untuk memudahkan penempatan dan pengambilan kembali bahan yang diperlukan.

3. Konsep Seiso ( 清掃 )

Konsep ini selalu mengutamakan kebersihan dengan menjaga kerapihan dan kebersihan (resik). lni adalah proses pembersihan dasar dimana suatu daerah disapu dan kemudian dipel dengan kain pel. Karena lantai, jendela, maupun dinding harus dibersihkan, seiso setara dengan aktifitas pembersihan berskala besar yang dilakukan setiap akhir tahun di rumah tangga Jepang.

Meskipun pembersihan besar-besaran di seluruh perusahaan dilakukan beberapa kali dalam setahun, tiap tempat kerja perlu dibersihkan setiap hari. Aktifitas itu cenderung mengurangi kerusakan mesin akibat tumpahan minyak, abu, dan sampah. Contohnya, kalau ada pekerja yang mengeluh ada mesin yang rusak ini tidak berarti mesin itu perlu penyetelan. Sebenarnya, yang diperlukan mungkin hanya program pembersihan di tempat kerja (Yasuhiro,1995:249).

4. Konsep Seiketsu (清潔)

Seiketsu　yaitu usaha yang terus menerus untuk mempertahankan 3S tersebut diatas, yakni Seiri, Seiton), dan Seiso.   Pada prinsipnya mengusahakan agar tempat kerja yang sudah menjadi baik dapat selalu terpelihara. Di tempat kerja yang rawat, kerawanan dan penyimpangan dapat segera dikenali, sehingga berbagai masalah dapat dicegah sedini mungkin (Kristianto, 1995: 47). Memelihara tempat kerja tetap bersih tanpa sampah atau tetesan minyak adalah aktivitas Seiketsu. Antara seiso  dengan seiketsu sangat berkaitan erat.

5. Konsep Shitsuke (仕付 )

Shitsuke adalah metode yang digunakan untuk memotivasi pekerja agar terus menerus melakukan dan ikut serta dalam kegiatan perawatan dan aktivitas perbaikan serta membuat pekerja terbiasa mentaati aturan (rajin). Hal ini dianggap sebagai komponen yang paling sukar dari 5 S. Untuk aktivitas ini, pekerja Jepang diharapkan melatih pengandalian diri sendiri, bukan dikendalikan manajemen (Yasuhiro, 1995:266).

3. Konsep PDCA (Plan, Do, Check, Action)

Langkah pertama dari kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (plan, do, check action) sebagian sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizen. Hal ini berguna dalam mewujudkan kebijakan untuk memelihara dan memperbaiki atau meningkatkan standar. Siklus ini merupakan konsep yang terpenting dari proses kaizen (Imai, 2005: 4).

Rencana (plan) berkaitan dengan penetapan target untuk perbaikan, karena kaizen adalah cara hidup, maka harus selalu ada perbaikan untuk semua bidang, dan perumusan rencana guna mencapai target tersebut. Periksa (check) merujuk pada penetapan apakah penerapan tersebut berada pada jalur yang sesuai rencana dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. Tindak (action) berkaitan dengan standarisasi prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya (Imai, 2005: 5).

4. Konsep 5 W + 1 H

Salah satu pola piker untuk menjalankan roda PDCA dalam kegiatan kaizen adalah dengan teknik bertanya dengan pertanyaan dasar 5 W + 1 H (what, who, why, where, when dan how).